El valor del diseño en las organizaciones
Vivimos una época dulce para el diseño. Hoy muchas organizaciones ya consideren el valor del diseño como herramienta fundamental para la estrategia y la innovación. Lo que alguna vez, para muchos de nosotros, fue como gritar en el desierto ahora se ha convertido en un evangelio. Sin embargo, en ocasiones, escuchamos discursos vacíos de falsos profetas.
Las pequeñas organizaciones con ofertas de productos o servicios bien definidos ya han visto los resultados de aplicar prácticas de diseño en sus estrategias de negocio y en sus procesos de innovación. Los responsables de estas organizaciones aplican metodologías de diseño, utilizan la riqueza cada vez mayor de los recursos digitales actuales y aprovechan la afluencia de nuevo talento para producir valor tangible a través del diseño. Algunas de estas organizaciones ya son referentes, o casos de éxito, y las prácticas de diseño forman parte de su identidad.
Pero ¿qué pasa en las organizaciones grandes y complejas que buscan un retorno de la inversión a través del diseño?, ¿a través de los nuevos canales digitales?, ¿a través de unidades de negocio o departamentos específicos para ello?
Estas se están encontrando que les resulta difícil y frustrante darse cuenta de valor del diseño y, por lo tanto, de tenerlo en cuenta o aplicarlo correctamente en sus estrategias y procesos.
Hay varias razones para esto:
1. Es más fácil evangelizar que implementar
Las organizaciones creen ahora que el diseño les proporcionará valor, pero no saben cómo definirlo, ponerlo en marcha o medirlo. Tienen que ser capaces de entender qué inversiones se están realizando en diseño, determinar sus retornos y ajustar en consecuencia allá donde sea necesario. Necesitan identificar y comunicar este valor dentro de su organización y, para que esto suceda, necesitan nuevas habilidades, herramientas y un diálogo colaborativo entre todos los responsables de la organización.
2. La era de los pioneros del diseño digital está terminando
Los diseñadores de hoy son diferentes y los responsables del diseño deben entender que el paisaje digital actual ya no es el vasto territorio inexplorado que alguna vez fue. En las primeras épocas de Internet y de los dispositivos móviles necesitábamos crear nuevos paradigmas y combinarlos con una variedad de habilidades tomadas de otros campos del diseño para poder hacerlo. Hoy, los diseñadores son nativos digitales, tienen amplias habilidades centradas en el usuario y una comprensión intuitiva de los paradigmas de interacción ya establecidos. No están explorando este mundo sino que lo están habitando. Equiparlos y guiarlos para que tengan éxito necesita adoptar un nuevo enfoque.
3. El front-end es difuso otra vez
Ahora que las plataformas están cada vez más asentadas, las grandes organizaciones están viendo el retorno de un problema clásico en el desarrollo de productos: dedican demasiado tiempo para pasar desde la identificación de las oportunidades o las necesidades al diseño y desarrollo de los productos o las soluciones. Ahora que la disrupción tecnológica cada vez proporciona menos mecanismos de enfoque, se necesita conocimiento, método y rigor para dar forma y priorizar los esfuerzos, ser más efectivos y más ágiles en las respuestas a dichas oportunidades y necesidades.
4. Ahora el contexto de los clientes es más complicado
Siempre ha sido difícil para las organizaciones grandes y complejas tener empatía con sus clientes. Trabajar día a día en una sede corporativa crea una relación distante e irreal con el cliente. Aunque las organizaciones saben desde hace años años la importancia de superar esta carga y construir una adecuada empatía con el cliente, también saben que ahora es mucho más difícil que nunca. Hoy en día las experiencias de los clientes se componen de una multitud de diferentes productos, servicios, plataformas y dispositivos. Es difícil incluso trazar sus viajes, mucho menos entenderlos y sentir empatía a través de sus experiencias. Es necesario un nuevo conjunto de herramientas y capacidades para hacer frente a este nuevo contexto y para crear empatía por aquello que está pasando en el mundo real.
5. Tener algunas herramientas no es lo mismo que tener una solución
Desde hace tiempo las organizaciones han llevado a cabo proyectos utilizando algunas herramientas típicas del pensamiento de diseño tales como card sorting, customer journey, prototipado, testing, guías de estilo o mapas de interacción. El desarrollo y el uso de estas herramientas, aunque en ocasiones de manera inconexa y desordenada, es necesario pero no suficiente. Las organizaciones complejas necesitan abordar la solución al revés, como lo harían si pusieran en marcha un nuevo negocio. En ese caso, no adquirirían herramientas sin más, buscarían disponer de todo lo necesario (personas, herramientas, capacidades, metodologías, conocimiento, etc.) para que un equipo de diseño avance y trabaje bien.
6. Sólo un buen equipo puede alcanzar a entender todo esto
Vivimos una época en la que la cantidad de información, la acumulación de datos, y la variabilidad de los mismos es inmensa. Todo esto crece de manera exponencial y cada vez se separa más de la capacidad de entenderlo y gestionarlo por parte de las personas de manera individual o de las organizaciones estancas. Es por esta razón que hoy, más que nunca, resulta clave la comunicación y el trabajo colaborativo (ya sea entre personas, entre departamentos y entre distintas empresas) que permitan aunar esfuerzos y soportar en equipo, de manera global y distribuida, el manejo, el análisis y la interpretación de todo este complejo espectro.
Entonces, ¿qué hay que hacer?
DMO: DESIGN MANAGEMENT OFFICE
Este es nuestro enfoque adoptado a lo largo de muchos años de trabajo al aplicar el diseño en grandes organizaciones.
Los servicios ofrecidos por una Project Management Office (PMO) son conocidos por los directivos de todo el mundo. Una PMO trabaja en paralelo y de manera separada a cada uno de los proyectos individuales, proporcionando conocimiento, estableciendo estándares, desarrollando herramientas, capacitando personas y coordinando esfuerzos en entornos complejos.
Nosotros proponemos un concepto similar, una Design Management Office (DMO) puede ayudar a poner en práctica el valor del diseño dentro de la organizaciones complejas, para las cuales se deben de tener en cuenta tres consideraciones: la creencia real en el valor del diseño, su esponsorización a alto nivel dentro de la organización, y el personal con las capacidades necesarias para su ejecución.
La DMO ayuda a las empresas a escalar y estructurar los equipos de diseño para proporcionar el máximo valor posible a la organización e impulsar el cambio. Crea apalancamiento, impulsa la ejecución consistente, construye una capacidad de diseño sostenible y comunica el valor del equipo de diseño por toda la organización. Ya sea si se está construyendo un equipo de diseño desde cero o trabajando para optimizar uno ya existente, formada por equipos mixtos propios y externos, hemos creado la DMO para identificar las fortalezas y debilidades de una organización y proporcionar un plan para el crecimiento y la mejora.
Pero las prioridades de cada negocio son particulares, las necesidades de sus clientes, sus productos y servicios, las estructuras organizativas, etc. Cada empresa requiere una DMO diferente, por lo que hemos creado un marco adaptable que puede personalizarse para cualquier organización a través de un proceso de implementación estructurado.
LOS 3 PILARES DE LA DMO
El proceso
La adecuada configuración del proceso ayuda a los equipos de diseño a aprovechar y mejorar la calidad del trabajo de proyecto a través de la aplicación de una adecuada metodología y las mejores prácticas en sistemas y estándares de diseño. Se trata de saber cómo llevar a cabo la investigación y recopilar ideas que finalmente den forma a un resultado. Esto incluye implementar el Diseño Centrado en las Personas a lo largo de toda la organización y reconocer que el proceso de diseño comienza mucho antes de que sea el momento de construir un prototipo. Se trata de invitar al equipo de diseño a entrar en la sala antes para observar y entender mejor los intereses del las personas (ya sean empleados, colaboradores, clientes o usuarios) en las conversaciones sobre las necesidades y prioridades del negocio. Lo que es bueno para ellos se convierte en algo bueno para el negocio.
El equipo
Son los componentes del equipo, y cómo trabajan juntos, los que proporcionan la estructura para definir quién eres como un equipo de diseño. A medida que se construye el equipo (ya sea interno, externo o mixto), los métodos incorporados en la DMO pueden ayudar a contar con habilidades que se adapten a las necesidades de la organización. Una vez que se haya encontrado el grupo adecuado, también es importante invertir en su crecimiento y capacitación. Los métodos de la DMO para compartir el conocimiento entre áreas, departamento u otras organizaciones animan a los diseñadores a perseguir el aprendizaje más allá de su entorno, ayudándoles a crecer más fuertes como diseñadores y fortaleciendo al equipo como un todo. Podemos ayudar a establecer un enfoque innovador en la gestión de los proyectos, a partir de la formación de equipos formados por personas con habilidades complementarias que satisfagan las necesidades de un proyecto.
El impacto
La orientación a los equipos de diseño para comunicar mejor su valor en relación con los objetivos del negocio. El establecimiento de un equipo de diseño transparente aumenta la visibilidad dentro de una organización, reduce el esfuerzo desperdiciado y actúa como impulsor del cambio. Pero asegurar que el resto de la organización reconozca la influencia del diseño en el negocio como un todo puede ser difícil. Para abordar esta dificultad, la DMO establece las mejores prácticas para la evaluación constructiva de proyectos y comunica la mezcla de valor cuantitativo y cualitativo que el equipo aporta a la organización. Antes era particularmente difícil cuantificar las contribuciones de los diseñadores, pero las herramientas de la DMO que hemos creado ayudan a los equipos de diseño a comunicar su valor, contando una historia más completa, más allá de los números.
BENEFICIOS DE LA DMO
1. Eficacia. Garantizar la implantación de productos y servicios que con equipos de expertos y con alta capacidad productiva.
2. Rapidez. Obtener una mayor rapidez al dar forma a los proyectos con agilidad y equipar de inmediato a los equipos necesarios para su realización.
3. Calidad. Mejorar la calidad estableciendo metodologías eficaces, facilitando la homogenización, así como una mejora en la supervisión y gestión de los proyectos.
4. Costes. Fomentar el ahorro de costes dado que se gana en eficacia, calidad y capacidad productiva.
5. Flexibilidad. Controlar de manera efectiva los presupuestos al gestionar mejor los picos de trabajo en función de la generación de demanda.
6. Operativa. Reducir la inversión en herramientas necesarias así como espacios de trabajo al dotarse de recursos externos.
7. Capacitación. Trasladar el conocimiento a los equipos de la organización y proporcionando oportunidades de aprendizaje estructurado.
8. Creatividad. Fomentar una cultura creativa distribuyéndola de manera coherente a lo largo de la organización.
9. Innovación. Investigar sobre nuevos productos y servicios, la punta de lanza de la creación de valor para el cliente de la organización.
10. Karma. Conseguir una mayor y más profunda empatía con los clientes a través de las unidades de negocio en contacto con ellos o de toda la empresa.