{"id":392,"date":"2019-07-08T13:42:45","date_gmt":"2019-07-08T11:42:45","guid":{"rendered":"https:\/\/weareplay.com\/blog\/?p=392"},"modified":"2019-09-17T13:25:20","modified_gmt":"2019-09-17T11:25:20","slug":"design-management-office","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/weareplay.com\/blog\/design-management-office\/","title":{"rendered":"Design Management Office"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a><\/p>\n

El valor del dise\u00f1o en las organizaciones<\/strong><\/p>\n

Vivimos una \u00e9poca dulce para el dise\u00f1o. Hoy muchas organizaciones ya consideren el valor del dise\u00f1o como herramienta fundamental para la estrategia y la innovaci\u00f3n. Lo que alguna vez, para muchos de nosotros, fue como gritar en el desierto ahora se ha convertido en un evangelio. Sin embargo, en ocasiones, escuchamos discursos vac\u00edos de falsos profetas.<\/p>\n

Las peque\u00f1as organizaciones con ofertas de productos o servicios bien definidos ya han visto los resultados de aplicar pr\u00e1cticas de dise\u00f1o en sus estrategias de negocio y en sus procesos de innovaci\u00f3n. Los responsables de estas organizaciones aplican metodolog\u00edas de dise\u00f1o, utilizan la riqueza cada vez mayor de los recursos digitales actuales y aprovechan la afluencia de nuevo talento para producir valor tangible a trav\u00e9s del dise\u00f1o. Algunas de estas organizaciones ya son referentes, o casos de \u00e9xito, y las pr\u00e1cticas de dise\u00f1o forman parte de su identidad.<\/p>\n

Pero \u00bfqu\u00e9 pasa en las organizaciones grandes y complejas que buscan un retorno de la inversi\u00f3n a trav\u00e9s del dise\u00f1o?, \u00bfa trav\u00e9s de los nuevos canales digitales?, \u00bfa trav\u00e9s de unidades de negocio o departamentos espec\u00edficos para ello?<\/p>\n

Estas se est\u00e1n encontrando que les resulta dif\u00edcil y frustrante darse cuenta de valor del dise\u00f1o y, por lo tanto, de tenerlo en cuenta o aplicarlo correctamente en sus estrategias y procesos.<\/p>\n

Hay varias razones para esto:<\/p>\n

1. Es m\u00e1s f\u00e1cil evangelizar que implementar<\/em>
\nLas organizaciones creen ahora que el dise\u00f1o les proporcionar\u00e1 valor, pero no saben c\u00f3mo definirlo, ponerlo en marcha o medirlo. Tienen que ser capaces de entender qu\u00e9 inversiones se est\u00e1n realizando en dise\u00f1o, determinar sus retornos y ajustar en consecuencia all\u00e1 donde sea necesario. Necesitan identificar y comunicar este valor dentro de su organizaci\u00f3n y, para que esto suceda, necesitan nuevas habilidades, herramientas y un di\u00e1logo colaborativo entre todos los responsables de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

2. La era de los pioneros del dise\u00f1o digital est\u00e1 terminando<\/em>
\nLos dise\u00f1adores de hoy son diferentes y los responsables del dise\u00f1o deben entender que el paisaje digital actual ya no es el vasto territorio inexplorado que alguna vez fue. En las primeras \u00e9pocas de Internet y de los dispositivos m\u00f3viles necesit\u00e1bamos crear nuevos paradigmas y combinarlos con una variedad de habilidades tomadas de otros campos del dise\u00f1o para poder hacerlo. Hoy, los dise\u00f1adores son nativos digitales, tienen amplias habilidades centradas en el usuario y una comprensi\u00f3n intuitiva de los paradigmas de interacci\u00f3n ya establecidos. No est\u00e1n explorando este mundo sino que lo est\u00e1n habitando. Equiparlos y guiarlos para que tengan \u00e9xito necesita adoptar un nuevo enfoque.<\/p>\n

3. El front-end es difuso otra vez<\/em>
\nAhora que las plataformas est\u00e1n cada vez m\u00e1s asentadas, las grandes organizaciones est\u00e1n viendo el retorno de un problema cl\u00e1sico en el desarrollo de productos: dedican demasiado tiempo para pasar desde la identificaci\u00f3n de las oportunidades o las necesidades al dise\u00f1o y desarrollo de los productos o las soluciones. Ahora que la disrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica cada vez proporciona menos mecanismos de enfoque, se necesita conocimiento, m\u00e9todo y rigor para dar forma y priorizar los esfuerzos, ser m\u00e1s efectivos y m\u00e1s \u00e1giles en las respuestas a dichas oportunidades y necesidades.<\/p>\n

4. Ahora el contexto de los clientes es m\u00e1s complicado<\/em>
\nSiempre ha sido dif\u00edcil para las organizaciones grandes y complejas tener empat\u00eda con sus clientes. Trabajar d\u00eda a d\u00eda en una sede corporativa crea una relaci\u00f3n distante e irreal con el cliente. Aunque las organizaciones saben desde hace a\u00f1os a\u00f1os la importancia de superar esta carga y construir una adecuada empat\u00eda con el cliente, tambi\u00e9n saben que ahora es mucho m\u00e1s dif\u00edcil que nunca. Hoy en d\u00eda las experiencias de los clientes se componen de una multitud de diferentes productos, servicios, plataformas y dispositivos. Es dif\u00edcil incluso trazar sus viajes, mucho menos entenderlos y sentir empat\u00eda a trav\u00e9s de sus experiencias. Es necesario un nuevo conjunto de herramientas y capacidades para hacer frente a este nuevo contexto y para crear empat\u00eda por aquello que est\u00e1 pasando en el mundo real.<\/p>\n

5. Tener algunas herramientas no es lo mismo que tener una soluci\u00f3n<\/em>
\nDesde hace tiempo las organizaciones han llevado a cabo proyectos utilizando algunas herramientas t\u00edpicas del pensamiento de dise\u00f1o tales como card sorting, customer journey, prototipado, testing, gu\u00edas de estilo o mapas de interacci\u00f3n. El desarrollo y el uso de estas herramientas, aunque en ocasiones de manera inconexa y desordenada, es necesario pero no suficiente. Las organizaciones complejas necesitan abordar la soluci\u00f3n al rev\u00e9s, como lo har\u00edan si pusieran en marcha un nuevo negocio. En ese caso, no adquirir\u00edan herramientas sin m\u00e1s, buscar\u00edan disponer de todo lo necesario (personas, herramientas, capacidades, metodolog\u00edas, conocimiento, etc.) para que un equipo de dise\u00f1o avance y trabaje bien.<\/p>\n

6. S\u00f3lo un buen equipo puede alcanzar a entender todo esto<\/em>
\nVivimos una \u00e9poca en la que la cantidad de informaci\u00f3n, la acumulaci\u00f3n de datos, y la variabilidad de los mismos es inmensa. Todo esto crece de manera exponencial y cada vez se separa m\u00e1s de la capacidad de entenderlo y gestionarlo por parte de las personas de manera individual o de las organizaciones estancas. Es por esta raz\u00f3n que hoy, m\u00e1s que nunca, resulta clave la comunicaci\u00f3n y el trabajo colaborativo (ya sea entre personas, entre departamentos y entre distintas empresas) que permitan aunar esfuerzos y soportar en equipo, de manera global y distribuida, el manejo, el an\u00e1lisis y la interpretaci\u00f3n de todo este complejo espectro.<\/p>\n

 <\/p>\n

Entonces, \u00bfqu\u00e9 hay que hacer?<\/strong><\/p>\n

DMO: DESIGN MANAGEMENT\u00a0 OFFICE<\/p>\n

Este es nuestro enfoque adoptado a lo largo de muchos a\u00f1os de trabajo al aplicar el dise\u00f1o en grandes organizaciones.<\/p><\/blockquote>\n

Los servicios ofrecidos por una Project Management Office (PMO) son conocidos por los directivos de todo el mundo. Una PMO trabaja en paralelo y de manera separada a cada uno de los proyectos individuales, proporcionando conocimiento, estableciendo est\u00e1ndares, desarrollando herramientas, capacitando personas y coordinando esfuerzos en entornos complejos.<\/p>\n

Nosotros proponemos un concepto similar, una Design Management Office (DMO) puede ayudar a poner en pr\u00e1ctica el valor del dise\u00f1o dentro de la organizaciones complejas, para las cuales se deben de tener en cuenta tres consideraciones: la creencia real en el valor del dise\u00f1o, su esponsorizaci\u00f3n a alto nivel dentro de la organizaci\u00f3n, y el personal con las capacidades necesarias para su ejecuci\u00f3n.<\/p>\n

La DMO ayuda a las empresas a escalar y estructurar los equipos de dise\u00f1o para proporcionar el m\u00e1ximo valor posible a la organizaci\u00f3n e impulsar el cambio. Crea apalancamiento, impulsa la ejecuci\u00f3n consistente, construye una capacidad de dise\u00f1o sostenible y comunica el valor del equipo de dise\u00f1o por toda la organizaci\u00f3n. Ya sea si se est\u00e1 construyendo un equipo de dise\u00f1o desde cero o trabajando para optimizar uno ya existente, formada por equipos mixtos propios y externos, hemos creado la DMO para identificar las fortalezas y debilidades de una organizaci\u00f3n y proporcionar un plan para el crecimiento y la mejora.<\/p>\n

Pero las prioridades de cada negocio son particulares, las necesidades de sus clientes, sus productos y servicios, las estructuras organizativas, etc. Cada empresa requiere una DMO diferente, por lo que hemos creado un marco adaptable que puede personalizarse para cualquier organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de un proceso de implementaci\u00f3n estructurado.<\/p>\n

 <\/p>\n

LOS 3 PILARES DE LA DMO<\/p>\n

El proceso<\/strong>
\nLa adecuada configuraci\u00f3n del proceso ayuda a los equipos de dise\u00f1o a aprovechar y mejorar la calidad del trabajo de proyecto a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n de una adecuada metodolog\u00eda y las mejores pr\u00e1cticas en sistemas y est\u00e1ndares de dise\u00f1o. Se trata de saber c\u00f3mo llevar a cabo la investigaci\u00f3n y recopilar ideas que finalmente den forma a un resultado. Esto incluye implementar el Dise\u00f1o Centrado en las Personas a lo largo de toda la organizaci\u00f3n y reconocer que el proceso de dise\u00f1o comienza mucho antes de que sea el momento de construir un prototipo. Se trata de invitar al equipo de dise\u00f1o a entrar en la sala antes para observar y entender mejor los intereses del las personas (ya sean empleados, colaboradores, clientes o usuarios) en las conversaciones sobre las necesidades y prioridades del negocio. Lo que es bueno para ellos se convierte en algo bueno para el negocio.<\/p>\n

El equipo<\/strong>
\nSon los componentes del equipo, y c\u00f3mo trabajan juntos, los que proporcionan la estructura para definir qui\u00e9n eres como un equipo de dise\u00f1o. A medida que se construye el equipo (ya sea interno, externo o mixto), los m\u00e9todos incorporados en la DMO pueden ayudar a contar con habilidades que se adapten a las necesidades de la organizaci\u00f3n. Una vez que se haya encontrado el grupo adecuado, tambi\u00e9n es importante invertir en su crecimiento y capacitaci\u00f3n. Los m\u00e9todos de la DMO para compartir el conocimiento entre \u00e1reas, departamento u otras organizaciones animan a los dise\u00f1adores a perseguir el aprendizaje m\u00e1s all\u00e1 de su entorno, ayud\u00e1ndoles a crecer m\u00e1s fuertes como dise\u00f1adores y fortaleciendo al equipo como un todo. Podemos ayudar a establecer un enfoque innovador en la gesti\u00f3n de los proyectos, a partir de la formaci\u00f3n de equipos formados por personas con habilidades complementarias que satisfagan las necesidades de un proyecto.<\/p>\n

El impacto<\/strong>
\nLa orientaci\u00f3n a los equipos de dise\u00f1o para comunicar mejor su valor en relaci\u00f3n con los objetivos del negocio. El establecimiento de un equipo de dise\u00f1o transparente aumenta la visibilidad dentro de una organizaci\u00f3n, reduce el esfuerzo desperdiciado y act\u00faa como impulsor del cambio. Pero asegurar que el resto de la organizaci\u00f3n reconozca la influencia del dise\u00f1o en el negocio como un todo puede ser dif\u00edcil. Para abordar esta dificultad, la DMO establece las mejores pr\u00e1cticas para la evaluaci\u00f3n constructiva de proyectos y comunica la mezcla de valor cuantitativo y cualitativo que el equipo aporta a la organizaci\u00f3n. Antes era particularmente dif\u00edcil cuantificar las contribuciones de los dise\u00f1adores, pero las herramientas de la DMO que hemos creado ayudan a los equipos de dise\u00f1o a comunicar su valor, contando una historia m\u00e1s completa, m\u00e1s all\u00e1 de los n\u00fameros.<\/p>\n

 <\/p>\n

BENEFICIOS DE LA DMO<\/p>\n

1. Eficacia<\/strong>. Garantizar la implantaci\u00f3n de productos y servicios que con equipos de expertos y con alta capacidad productiva.<\/p>\n

2. Rapidez<\/strong>. Obtener una mayor rapidez al dar forma a los proyectos con agilidad y equipar de inmediato a los equipos necesarios para su realizaci\u00f3n.<\/p>\n

3. Calidad<\/strong>. Mejorar la calidad estableciendo metodolog\u00edas eficaces, facilitando la homogenizaci\u00f3n, as\u00ed como una mejora en la supervisi\u00f3n y gesti\u00f3n de los proyectos.<\/p>\n

4. Costes<\/strong>. Fomentar el ahorro de costes dado que se gana en eficacia, calidad y capacidad productiva.<\/p>\n

5. Flexibilidad<\/strong>. Controlar de manera efectiva los presupuestos al gestionar mejor los picos de trabajo en funci\u00f3n de la generaci\u00f3n de demanda.<\/p>\n

6. Operativa<\/strong>. Reducir la inversi\u00f3n en herramientas necesarias as\u00ed como espacios de trabajo al dotarse de recursos externos.<\/p>\n

7. Capacitaci\u00f3n<\/strong>. Trasladar el conocimiento a los equipos de la organizaci\u00f3n y proporcionando oportunidades de aprendizaje estructurado.<\/p>\n

8. Creatividad<\/strong>. Fomentar una cultura creativa distribuy\u00e9ndola de manera coherente a lo largo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

9. Innovaci\u00f3n<\/strong>. Investigar sobre nuevos productos y servicios, la punta de lanza de la creaci\u00f3n de valor para el cliente de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

10. Karma<\/strong>. Conseguir una mayor y m\u00e1s profunda empat\u00eda con los clientes a trav\u00e9s de las unidades de negocio en contacto con ellos o de toda la empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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